銷客多電商最新資訊：做跨境電商的企業(yè)，我們希望做多少年?我們希望賺五年的錢還是希望做一家20年的企業(yè)?30年的企業(yè)或者50年的企業(yè)?

如何看待目前跨境電商行業(yè)的人才挑戰(zhàn)?

從三方面去看待，快、貴、難，為什么會這樣說?

第Ⅰ：快

公司發(fā)展得快，一家300人的公司到第二年600人，一家600人的公司到第三年是1600人，這樣的情況比比皆是。當公司發(fā)展的這么快的時候，怎么樣招聘和招來這么多的團隊呢?很多的企業(yè)最后實在招不到人，大量的去校園招聘，招來以后又留不住，因為行業(yè)里面的機會太多，很多做電商的人在企業(yè)工作搞明白了網上開店規(guī)則就創(chuàng)業(yè)了。在深圳和在其它的城市，存在大量這樣的夫妻店、“四人幫”，都開得很成功。所以當流失率達到了50%、90%的時候，一家企業(yè)的長期規(guī)劃、長期業(yè)務就都很難做。再者，來的人良莠不齊，培養(yǎng)很費事，培養(yǎng)完以后又離開了，企業(yè)干脆就不留了。所以電商企業(yè)不光做產品要試錯，上一千款只有十款賣得好，而且用人也是試錯，來一百個人只要有十個好用的，其他的九十人都會走。這樣的快節(jié)奏，這樣的粗放式經營，給團隊管理提出了非常大的挑戰(zhàn)。

第Ⅱ：貴

好的人才成本投入大。非常貴的雇不起，來了就要做合伙人，便宜的又沒本事。所以這是一種非常兩難的局面，一方面非常迫切需要人，但是另外一方面得不到人，用不好人。

從企業(yè)組織能力三角入手解決跨境電商人才困境

做跨境電商的企業(yè)，我們希望做多少年?我們希望賺五年的錢還是希望做一家20年的企業(yè)?30年的企業(yè)或者50年的企業(yè)?要解決這個問題得從以下的三個方面來進行——人力資源非常熟悉的企業(yè)組織能力三角：文化、組織、人三個部分。

第Ⅲ：難

來的人良莠不齊，來自不同的公司，不同的風格，管理起來難度很大。同時這個行業(yè)存在著非常大的行業(yè)風險，可能你今天銷售額非常好，明天帳戶就因為各種問題被關閉了，存在大量的庫存、現金的問題。同時反過來如果賺到了錢，利益怎么分配?即使是最親密的合伙人在這里面也會存在信任的問題。

我以hishop銷客多過去6年做的事情為例，對從三個方面進行解讀：

一、 更新和定義了我們的價值觀。

hishop銷客多的使命是：弘揚中國制造之美，愿景是塑造一組標桿品牌，提供一組基礎服務，就如同hishop銷客多名字的來源，船前面的鐵矛，它給人的印象就是結實、耐用、高品質。hishop銷客多在2011年剛成立的時候我們就明白這家企業(yè)的使命是要把中國制造的高品質的產品推到海外去。一個使命和價值觀印在墻上是沒有用的，過去的6年里我們付出了巨大的努力把它變成一步步的成績，再用這些成績去吸引了更多人的加入，讓他們覺得來到這個企業(yè)能做有意義的事情。深圳有大量的制造的企業(yè)，他們做了全球最出色的知名品牌——三星、索尼、蘋果的產品，他們希望來到一家中國的企業(yè)做自有的品牌，而這些吸引了他們源源不斷來到這家企業(yè)，而且在這里我們提供了資源，讓他們發(fā)展，發(fā)揮自己的能力。

而在使命、愿景之后，我們需要有價值觀的支撐。在我們過去的6年里，價值觀在不斷的演化，從最早的九心跳演變成現在的九個字，這九個字形成的過程我們做了大量的公司調查和員工訪談，充分了解他們對企業(yè)價值的認識，最后總結成“講道理、求卓越、共成長”9個字。此后，我們把又這樣的價值認識大量地去跟公司的制度結合在一起。而人力資源在具體運作這些制度的時候，中間有很多的痛苦，需要員工被理、認可和不斷地改變自己的思維和行為的一個過程，這個過程就是文化逐漸深入人心的過程，此外我們在所有面試的最后一個環(huán)節(jié)，都會安排一個跨部門不相關的老同事會充當“BAR RAISER”，只做一件事，就是看候選人到底價值觀符不符合公司的文化，這個環(huán)節(jié)的面試失敗比例高達10%。

二、 重新考慮公司的組織架構。

hishop銷客多是一個很特殊的團隊，我們除了傳統(tǒng)的電商的部分、渠道、營銷和服務以外，我們同樣也做產品的規(guī)劃、設計、品牌的策劃。雖然通過自我研發(fā)ERP系統(tǒng)等手段把一個漫長的價值鏈整合在一起達到我們所需要的效率，但隨著我們的渠道不斷在拓展，我們的產品不斷在拓展，僅僅做到這樣還是不夠的。復雜的產品維度、覆蓋全球的渠道維度和價值鏈維度纏在一起將是非常復雜的三維矩陣，給公司管理帶來了極大的挑戰(zhàn)。

這就需要我們不斷演變公司組織架構。應該說在ANKER我們每一年都會有十幾次到二十次小的組織架構的調整，也會伴隨著一次重大的組織架構的調整。我們把所有的業(yè)務分成前臺、中臺和后臺。前臺包括了在線的業(yè)務和線下的業(yè)務。在線的業(yè)務是根據產品的類別進行劃分了，線下的業(yè)務是按照市場和區(qū)域進行劃分的，而前臺的市場營銷部門又要分別以多對多的關系跟后臺的不同產品的門對接，在這個對接中，把他們擰合在一起的是中間大量的中臺部門。在每一個部門的內部，又是極其復雜的系統(tǒng)。而最下面還包括文案、圖片創(chuàng)意以及視頻創(chuàng)作的團隊。所有這些組織架構的背后沒有所謂的正確和錯誤的區(qū)別，只有在某一個時間點是和企業(yè)發(fā)展最契合有效的模式，使企業(yè)在各種模式下進行平衡。

三、構建標準匹配的人才團隊。

阿里巴巴有一句話，平凡人做非凡事，回頭看我們的團隊，我們是非常平凡的團隊組成的一個隊伍。有曾經挖了我們公司員工后來在他的團隊沒能帶來預期期望的案例。

我分析看下來有幾個原因：

1、不匹配。有些企業(yè)有幾十萬個SKU的產品在銷售，講的是短平快和效率，而hishop銷客多雖然我們的銷售額是它的兩倍，但是我們只有600個產品在銷售，只有600個單品，所以我們走的是穩(wěn)準狠的路線。一個人才去了他的團隊在做事的方法上并不匹配;

2、缺資源。我們的營銷團隊后面有著品牌策劃大量的支持，而到了他的公司，其實沒有人去支持和配合，沒有相應的資源。

3、人效低。找的我們的人是幾個低績效的人，因為高的人因為我們的人才管理和績效機制都留在了公司。

在今年6月份的時候，我們試圖對我們的人才標準做一次梳理，這是在最近的一年多時間里我們苦苦思索的事情。我們把公司在過去五年所有高績效的人和低績效的人的案例全部拿出來，最后把這些優(yōu)秀人才的特質總結成了我們招聘和評價人用的新的人才標準。其中包括了幾條非常有意思的標準，其實就是學習認知的環(huán)節(jié)，怎么分析和處理復雜問題，包括了團隊協(xié)作。

不斷適應環(huán)境變化，調整企業(yè)人才戰(zhàn)略

在我們過去的6年里，企業(yè)一直在變化，當我們往未來看到的時候，我們看到的是更多的挑戰(zhàn)，我們面臨的品牌競爭也在升級，我們走向了更多的渠道，來自于不同的渠道的聲音和需求是不一樣的。在這里面，我們沒有一條簡單的方法去對付他們，我們最后能做的就是不斷地去應變，不斷地調整自己的組織架構和激勵還有人才的標準。一家企業(yè)從零到一的過程是非常難的，從一到一百的過程同樣需要更多的耐心。在過去的六年里，如果說我們有什么做的現在看是正確的事情，就是我們始終用最長期的眼光做眼前的短期的事情。

總結：hishop銷客多跨境電商團隊成長之路副總裁 高韜先分析了目前跨境電商人才的現狀，跨境電商行業(yè)是新興行業(yè)，人才具備并不是很完善，對目前的跨境電商人才市場的一個專業(yè)度、精準度是難以找到匹配或者適合的人才。從hishop銷客多創(chuàng)始人副總裁羅羅分享的跨境電商團隊這塊是做出了規(guī)劃，從hishop銷客多的企業(yè)文化，把團隊的使命，遠景方面不斷去完善，去演變。再去重新考慮公司的組織架構，達到人才也企業(yè)組織架構的一個匹配度。再后分析hishop銷客多構建標準匹配的人才團隊，從三方面去分析： 1、不匹配。2、缺資源。3、人效低。

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本文由銷客多電商發(fā)布，文章作者：逍客