微分銷或者說是電商，跟快遞業(yè)就是水和米的關系，少了一個都煮不出香噴噴的米飯來?？爝f服務質量的好壞直接關系著電商的服務的好壞，銷客多小編也額外關心著快遞行業(yè)的動態(tài)。

2016年，全國的快遞業(yè)務量已經(jīng)達到313億件。這是個好消息，又是個壞消息。

好消息是，由于快遞人工成本的上升，社區(qū)安全等限制條件或快遞員配送時間緊等原因,往往在最后的末端配送環(huán)節(jié)達不到“門到門”的服務標準,于是給了創(chuàng)業(yè)者機會。目前站在這個“最后一百米”決賽場上的，主要分為“快遞智能柜”和“互聯(lián)網(wǎng)+收發(fā)室”模式。前者后豐巢、速遞易等一票選手，后者有“收發(fā)室”、熊貓快站、菜鳥驛站等。

壞消息是，2016年底，許多從事終端100物流服務的小公司突然發(fā)現(xiàn)自己融不到錢了。最后100米物流的競賽已經(jīng)進入決賽階段，對參賽者的運作模式和規(guī)模都提出了極高的要求，小公司已經(jīng)面臨自然淘汰的命運。

是不是好生意，看盈利。這需要說明的是：

1、消耗流量的生意不長久

前面已經(jīng)說了快遞柜的電商、廣告等盈利模式是在消耗流量，而沒有創(chuàng)造新的流量。目前速遞易營收仍然依賴派件、超期、寄件和廣告收費，盡管也做了不少嘗試和試點，包括上線必有商城等，但仍然是在消耗流量。

同樣的，就在豐巢完成25億元A輪融資時，盡管資本看起來異常有信心時，三大快遞業(yè)股東卻不愿陪跑了:中通不跟進、韻達猶豫不決，申通股權稀釋。而且還一個奇怪的現(xiàn)象;順豐主導投資和運營的豐巢快遞柜，順豐快遞的使用量卻占比很低。(根據(jù)豐巢提供2016年各家快遞公司“豐巢”快遞柜使用量數(shù)據(jù)信息顯示，中通使用量占比22%、圓通占比18%、申通占比14%、韻達占比14%、百世占比10%、順豐占比6%，其他的京東、EMS、天天等瓜分)，這或許是快遞公司已意識到快遞柜這類模式只在消耗稀釋自己的流量，而又不得不面對過高的成本和較弱的營收能力。這恰恰是快遞柜行業(yè)普遍的盈利困境，更關鍵的是，目前仍沒有探索出可行的盈利方式。

2、向用戶收錢等于自殺

目前部分快遞柜廠商開始向用戶收費，但其并沒有提供新價值，再加上目前中國快遞業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展一般，快遞的用戶體驗也在下降，收費只會是自尋死路，逼著用戶向對手投懷送抱。

3、共享人的生意容易些，或者說搭平臺相對容易

相反，收發(fā)室的模式是平臺模式，也就是搭臺子讓別人唱戲，賺取場子費。這是個多邊交易模式，有便利店、物業(yè)公司、快遞、還有本地生活服務服務所有的參與者。搭平臺的人就是整合資源，拉攏買賣雙方，維護市場秩序，制定市場規(guī)則，讓市場活躍。

這類模式的最大優(yōu)點在于建立起雙邊市場，同時引發(fā)跨邊網(wǎng)絡效應(即越多的“供給端”使得“需求端”的體驗更好，或者反方向)和同邊網(wǎng)絡效應(即越多的“需求端”，使得“需求端”的體驗更好，供給端也是類似)。就如滴滴巴士，幾個人使用滴滴巴士的時候，一定很不好用(叫不到車)，但當周圍人都用滴滴巴士了，就會覺得特別好用，司機(供)和乘客(需)都開心。

平臺和入口的區(qū)別在于，平臺是做媽咪，入口是做頭牌。

平臺模式除了去中間化、去中心化，還有一個去邊界化，從而可以無限延伸商業(yè)價值。就如我們無法定義騰訊的產(chǎn)業(yè)一樣，他在做連接人和人的事，他既是社交、又是金融、還是電影、娛樂、汽車。。。收發(fā)室模式恰恰是在做跨行業(yè)整合，剛好需要去邊界化。

4、占位置的生意難，或者說做入口難

關鍵的問題來了，快遞柜這種占位置的生意是實際是入口模式，自己搭臺自己唱戲，通過霸占山頭收過路費，當年的百度搜索就是如此，這是中心化的模式，其核心在于自己制造需求和流量?？上Э爝f柜并不能創(chuàng)造流量，而社區(qū)流量又難以“占為已有”。

更根本的問題是，快遞柜看起來是利用智能科技，實際是讓機器與機器打交道，這是程序與程序的對接、標準與標準的對話，但快遞終究還是服務業(yè)，人才是核心。即便以智能快遞柜為代表的機器能形成入口，也充其量是入口之一，且體量不會太大。最大的入口永遠是真正在做快遞“服務”的人!

怎樣才能賺到錢?

(1)開源前先節(jié)流

據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布報告指出，2016年，我國快遞柜產(chǎn)量超過3.12萬組，單個快遞柜成本約5-6萬元，使用壽命約2-3年;每年向物業(yè)公司支付2000元左右的場地費?？爝f柜模式不是一無是處，而是賺錢的速度趕不上燒錢的速度。所以要想盈利，壓縮成本變得極為關鍵。

(2)優(yōu)勢互補

快遞最后100米有很多場景，社區(qū)、園區(qū)工廠、寫字樓、高校等，這些用戶類型、服務要求都不一樣。既然快遞柜模式和收發(fā)室模式各有優(yōu)劣，那全場景設立統(tǒng)一模式的末端網(wǎng)點就不太合理，而應該有細分市場的布局意識，同時要學會舍棄部分市場，比如專注寫字樓的“零公里”服務站、專注校園的“遞易”快遞柜等，都是根據(jù)不同場景搭建的第三方網(wǎng)點。未來，在這最后100米，并未能做到快遞柜模式或收發(fā)室模式獨攬?zhí)煜拢p方互補或是常態(tài)。

總之，在這最后100米物流的的決賽階段，PK的是對參賽者的運作模式和規(guī)模，沒有正確理解背后真相的小公司自然淘汰，讀懂邏輯并在網(wǎng)點數(shù)和融資數(shù)額領先的公司將一騎絕塵。