微分銷(xiāo)或者說(shuō)是電商，跟快遞業(yè)就是水和米的關(guān)系，少了一個(gè)都煮不出香噴噴的米飯來(lái)?？爝f服務(wù)質(zhì)量的好壞直接關(guān)系著電商的服務(wù)的好壞，銷(xiāo)客多小編也額外關(guān)心著快遞行業(yè)的動(dòng)態(tài)。

2016年，全國(guó)的快遞業(yè)務(wù)量已經(jīng)達(dá)到313億件。這是個(gè)好消息，又是個(gè)壞消息。

好消息是，由于快遞人工成本的上升，社區(qū)安全等限制條件或快遞員配送時(shí)間緊等原因,往往在最后的末端配送環(huán)節(jié)達(dá)不到“門(mén)到門(mén)”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),于是給了創(chuàng)業(yè)者機(jī)會(huì)。目前站在這個(gè)“最后一百米”決賽場(chǎng)上的，主要分為“快遞智能柜”和“互聯(lián)網(wǎng)+收發(fā)室”模式。前者后豐巢、速遞易等一票選手，后者有“收發(fā)室”、熊貓快站、菜鳥(niǎo)驛站等。

壞消息是，2016年底，許多從事終端100物流服務(wù)的小公司突然發(fā)現(xiàn)自己融不到錢(qián)了。最后100米物流的競(jìng)賽已經(jīng)進(jìn)入決賽階段，對(duì)參賽者的運(yùn)作模式和規(guī)模都提出了極高的要求，小公司已經(jīng)面臨自然淘汰的命運(yùn)。

是不是好生意，看盈利。這需要說(shuō)明的是：

1、消耗流量的生意不長(zhǎng)久

前面已經(jīng)說(shuō)了快遞柜的電商、廣告等盈利模式是在消耗流量，而沒(méi)有創(chuàng)造新的流量。目前速遞易營(yíng)收仍然依賴(lài)派件、超期、寄件和廣告收費(fèi)，盡管也做了不少?lài)L試和試點(diǎn)，包括上線必有商城等，但仍然是在消耗流量。

同樣的，就在豐巢完成25億元A輪融資時(shí)，盡管資本看起來(lái)異常有信心時(shí)，三大快遞業(yè)股東卻不愿陪跑了:中通不跟進(jìn)、韻達(dá)猶豫不決，申通股權(quán)稀釋。而且還一個(gè)奇怪的現(xiàn)象;順豐主導(dǎo)投資和運(yùn)營(yíng)的豐巢快遞柜，順豐快遞的使用量卻占比很低。(根據(jù)豐巢提供2016年各家快遞公司“豐巢”快遞柜使用量數(shù)據(jù)信息顯示，中通使用量占比22%、圓通占比18%、申通占比14%、韻達(dá)占比14%、百世占比10%、順豐占比6%，其他的京東、EMS、天天等瓜分)，這或許是快遞公司已意識(shí)到快遞柜這類(lèi)模式只在消耗稀釋自己的流量，而又不得不面對(duì)過(guò)高的成本和較弱的營(yíng)收能力。這恰恰是快遞柜行業(yè)普遍的盈利困境，更關(guān)鍵的是，目前仍沒(méi)有探索出可行的盈利方式。

2、向用戶(hù)收錢(qián)等于自殺

目前部分快遞柜廠商開(kāi)始向用戶(hù)收費(fèi)，但其并沒(méi)有提供新價(jià)值，再加上目前中國(guó)快遞業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展一般，快遞的用戶(hù)體驗(yàn)也在下降，收費(fèi)只會(huì)是自尋死路，逼著用戶(hù)向?qū)κ滞稇阉捅А?/p>

3、共享人的生意容易些，或者說(shuō)搭平臺(tái)相對(duì)容易

相反，收發(fā)室的模式是平臺(tái)模式，也就是搭臺(tái)子讓別人唱戲，賺取場(chǎng)子費(fèi)。這是個(gè)多邊交易模式，有便利店、物業(yè)公司、快遞、還有本地生活服務(wù)服務(wù)所有的參與者。搭平臺(tái)的人就是整合資源，拉攏買(mǎi)賣(mài)雙方，維護(hù)市場(chǎng)秩序，制定市場(chǎng)規(guī)則，讓市場(chǎng)活躍。

這類(lèi)模式的最大優(yōu)點(diǎn)在于建立起雙邊市場(chǎng)，同時(shí)引發(fā)跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)(即越多的“供給端”使得“需求端”的體驗(yàn)更好，或者反方向)和同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)(即越多的“需求端”，使得“需求端”的體驗(yàn)更好，供給端也是類(lèi)似)。就如滴滴巴士，幾個(gè)人使用滴滴巴士的時(shí)候，一定很不好用(叫不到車(chē))，但當(dāng)周?chē)硕加玫蔚伟褪苛?，就?huì)覺(jué)得特別好用，司機(jī)(供)和乘客(需)都開(kāi)心。

平臺(tái)和入口的區(qū)別在于，平臺(tái)是做媽咪，入口是做頭牌。

平臺(tái)模式除了去中間化、去中心化，還有一個(gè)去邊界化，從而可以無(wú)限延伸商業(yè)價(jià)值。就如我們無(wú)法定義騰訊的產(chǎn)業(yè)一樣，他在做連接人和人的事，他既是社交、又是金融、還是電影、娛樂(lè)、汽車(chē)。。。收發(fā)室模式恰恰是在做跨行業(yè)整合，剛好需要去邊界化。

4、占位置的生意難，或者說(shuō)做入口難

關(guān)鍵的問(wèn)題來(lái)了，快遞柜這種占位置的生意是實(shí)際是入口模式，自己搭臺(tái)自己唱戲，通過(guò)霸占山頭收過(guò)路費(fèi)，當(dāng)年的百度搜索就是如此，這是中心化的模式，其核心在于自己制造需求和流量?？上Э爝f柜并不能創(chuàng)造流量，而社區(qū)流量又難以“占為已有”。

更根本的問(wèn)題是，快遞柜看起來(lái)是利用智能科技，實(shí)際是讓機(jī)器與機(jī)器打交道，這是程序與程序的對(duì)接、標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)話，但快遞終究還是服務(wù)業(yè)，人才是核心。即便以智能快遞柜為代表的機(jī)器能形成入口，也充其量是入口之一，且體量不會(huì)太大。最大的入口永遠(yuǎn)是真正在做快遞“服務(wù)”的人!

怎樣才能賺到錢(qián)?

(1)開(kāi)源前先節(jié)流

據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布報(bào)告指出，2016年，我國(guó)快遞柜產(chǎn)量超過(guò)3.12萬(wàn)組，單個(gè)快遞柜成本約5-6萬(wàn)元，使用壽命約2-3年;每年向物業(yè)公司支付2000元左右的場(chǎng)地費(fèi)?？爝f柜模式不是一無(wú)是處，而是賺錢(qián)的速度趕不上燒錢(qián)的速度。所以要想盈利，壓縮成本變得極為關(guān)鍵。

(2)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

快遞最后100米有很多場(chǎng)景，社區(qū)、園區(qū)工廠、寫(xiě)字樓、高校等，這些用戶(hù)類(lèi)型、服務(wù)要求都不一樣。既然快遞柜模式和收發(fā)室模式各有優(yōu)劣，那全場(chǎng)景設(shè)立統(tǒng)一模式的末端網(wǎng)點(diǎn)就不太合理，而應(yīng)該有細(xì)分市場(chǎng)的布局意識(shí)，同時(shí)要學(xué)會(huì)舍棄部分市場(chǎng)，比如專(zhuān)注寫(xiě)字樓的“零公里”服務(wù)站、專(zhuān)注校園的“遞易”快遞柜等，都是根據(jù)不同場(chǎng)景搭建的第三方網(wǎng)點(diǎn)。未來(lái)，在這最后100米，并未能做到快遞柜模式或收發(fā)室模式獨(dú)攬?zhí)煜拢p方互補(bǔ)或是常態(tài)。

總之，在這最后100米物流的的決賽階段，PK的是對(duì)參賽者的運(yùn)作模式和規(guī)模，沒(méi)有正確理解背后真相的小公司自然淘汰，讀懂邏輯并在網(wǎng)點(diǎn)數(shù)和融資數(shù)額領(lǐng)先的公司將一騎絕塵。